Veranderen is meer dan wat ook een proces waarin met taal en communicatie een nieuwe werkelijkheid wordt gecreëerd. Veranderen is dus communicatie. En dat is niet makkelijk.
Verandergoeroes De Caluwé en Vermaak signaleren twee grote belemmeringen bij organisatieverandering:
Dat komt doordat aan veel ‘verandertafels’ vooral ‘bovenstroomtaal’ klinkt: KPI’s, jargon en beleidstaal. Terwijl verandering vaak stuit op… emotie en gedrag. Maar hoe geef je die emotie een plek aan tafel? Juist: via verhalen.
Narratief onderzoek: luisteren naar wat er écht speelt
Met de inzet van storylistening en storytelling erken je dat verandering niet alleen draait om feiten en cijfers, maar om mensen. Om hun ervaring en beleving. Narratief onderzoek helpt je actief luisteren naar de verhalen binnen je organisatie. Door deze verhalen systematisch te verzamelen en te analyseren, ontdekken we thema’s en patronen die aan de verandertafel het echte gesprek mogelijk maken.
Met verhalen zorg je dat verandering geen abstract proces blijft maar iets wordt dat mensen begrijpen, voelen en samen vormgeven.
Afhankelijk van de fase van je verandering, bepalen we hoe storylistening en storytelling een plek krijgen. In de visiefase schets je met het visieverhaal de context en de bestemming. Ook laat je zien hoe verleden, heden en toekomst met elkaar verbonden zijn. Tijdens de diagnosefase helpen verhalen om inzicht te krijgen in wat er speelt en leeft. In de strategiefase vormen we de persoonlijke verhalen van de leiders. Want zonder verbonden leiders geen verbonden medewerkers. Tijdens de interventiefase – als er allerlei veranderinterventies lopen – inspireren verhalen om actie te ondernemen en geven ze zicht op het tempo van de veranderingen.
Afhankelijk van de fase van je verandering, bepalen we hoe storylistening en storytelling een plek krijgen. In de visiefase schets je met het visieverhaal de context en de bestemming. Ook laat je zien hoe verleden, heden en toekomst met elkaar verbonden zijn. Tijdens de diagnosefase helpen verhalen om inzicht te krijgen in wat er speelt en leeft. In de strategiefase vormen we de persoonlijke verhalen van de leiders. Want zonder verbonden leiders geen verbonden medewerkers. Tijdens de interventiefase – als er allerlei veranderinterventies lopen – inspireren verhalen om actie te ondernemen geven ze zicht op het tempo van de veranderingen. (gebaseerd op het storytellingmodel uit het boek storylistening).
